Управление репутацией бизнеса

Российский бизнес прошел уже достаточный путь для того, чтобы его представители осознали свою роль в обществе. Это роль, несомненно, активна и значима: начиная с того, чтобы дать пропитание людям, которые работают у тебя, оказать услуги или создать товар для тех, кто в этом нуждается, и заканчивая решением социальных проблем общества и увеличения богатства страны.

Тем не менее, рассогласованность с действиями двух других ведущих сил общества, а именно, с властью и общественностью, остается и нередко является препятствием для развития успеха в бизнесе.

Причин этому множество, в том числе и предприниматели сами далеко не всегда осознают необходимость активного взаимодействия с обществом за рамками продаж или оказания конкретных услуг.

Власть и общественность, в свою очередь, видят в бизнесменах людей, которые могут и "обязаны" с ними "поделиться", но трудности бизнеса их интересуют мало. Это приводит к тому, что предприниматели развивают свое дело в неблагоприятной общественной среде.

А это: сложности с наймом высококвалифицированных сотрудников, помехи в развитии бизнеса при контактах с властью, непонимание со стороны потребителей и много других проблем.

Зачем это необходимо? Прежде всего для того, чтобы среда функционирования вашей организации была благоприятной для ведения дел и развития бизнеса.

<b>Когда эта необходимость осознается руководством?</b>

Когда руководство занимается развитием фирмы и переходит от одного этапа развития к следующему. В российском бизнесе это случается в момент перехода от первого этапа (стихийного становления) к этапу стандартизации.

Что предшествует осознанию необходимости управления общественным мнением?

Переосмысление самим руководителем своей миссии в обществе, предназначения своего предприятия, проработка политики в отношении целевых групп и построение стратегического плана развития.

<b>Как это делать?</b>

Постепенно и планомерно. Авральные методы работы чаще всего приводят не к развитию, а к стагнации - рывок вперед оборачивается откатом назад, застоем, потерей лучших кадров.

<b>С чего начать?</b>

С себя. Самосознание руководителя - это ключевой момент всех процессов организации. Приступать к переходу на новый этап лучше всего с полным осознанием того, к чему это может и должно привести. Если же такая реорганизация происходит в приказном порядке без должного вовлечения сотрудников и в силу внешнего давления (конкуренты уже перешли и стали работать лучше), но без понимания, как это делается, то возможны серьезные потери и в финансовом благополучии, и в сотрудниках, и в самооценке руководителя.

Чтобы быть интересным обществу, необходимы три вещи:

Открыто и ясно провозгласить миссию своей организации таким образом, чтобы это было интересно обществу в виде:

- клиентов,

- поставщиков,

- персонала,

- власти и

- общественности.

Вовлекайте как можно большее количество людей и организаций в создание позитивной репутации своей организации.

Объединяйтесь с подобными вам представителями бизнеса: сообща и легче и экономнее создавать себе репутацию.

Пустяковые вопросы решаются быстро; важные никогда не решаются.

<b>Закон Грехема</b>

Миссия организации - это общественно значимая идея. В миссии заключено предназначение организации для общества.

Отсюда получение прибыли не может быть миссией организация, а является естественным следствием востребованности продукции организации обществом.

Миссия организации должна обладать заряжающей и "заражающей" силой для сотрудников, для клиентов, для поставщиков, для общественности и для собственников. Если она будет интересна этим целевым группам - они окажут организации поддержку:

- Клиенты поддержат тем, что охотно будут покупать вашу продукцию даже при наличии идентичной у других

- Поставщики поддержат тем, что будут выполнять ваши заказы своевременно и с подобающим качеством, а также будут участвовать в проектах совместного развития;

- Сотрудники поддержат тем, что будут работать не за страх, а на совесть, с интересом и полной отдачей;

- Общественность поддержит тем, что будет сама заботиться о благоприятном мнении о вас и вашей деятельности;

- Собственники будут доверять руководству и вкладываться в развитие, а не только в конкретные и материальные вещи.

Чем больше поддержки, тем меньше материальных ресурсов вам понадобиться для перехода на новую ступень развития.

Как ни сложен процесс развития, в нем есть три основных направления, без которых он не пойдет.

1. Ориентация на ожидания и требования потребителя: спросите у потребителя, в чем его нужда и зачем он к вам приходит. Если ваш диалог будет выстроен грамотно, то вы получите мощный информационный ресурс для развития.

2. Определение цели, норм, процессов, планов и ресурсов организации: все это стандарты деятельности, которые вы вводите первыми, а потом перенимают ваши конкуренты.

3. Вовлечение сотрудников, потому что ваш персонал - это огромный интеллектуальный и производственный ресурс. Вас отделяет от него иерархические ступени и недоверие подчиненных к руководителям. Поэтому любые начинания возможны при подготовке персонала к ним и вовлечении сотрудников в эту работу. Иначе все ваши действия будут восприниматься сотрудниками в лучшем случае как блажь руководства или ...сами знаете как...

<i>Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.</i>

<b>Закон Паттона</b>

Чтобы знать, куда идти, нужно вспомнить, с чего все начиналось.

А все начиналось с идеи организации. Неважно, какой она была (стать финансово самостоятельным, заняться своим делом, стать успешным) - важно, что она породила желание добиться успеха.

Из такой идеи выстраивается ось развития организации, которая в каждый конкретный момент соединяет идею создания организации с представлениями о её миссии, политике и стратегии.

Со временем идея организации и ее миссия, политика и стратегия претерпевают серьезные изменения. Кратко эти изменения можно оценить как четыре этапа развития организаций:

- Этап стихийного становления;

- Этап стандартизации;

- Этап внутреннего предпринимательства;

- Этап лидерства;

Сейчас большинство российских организаций находятся на переходе от первого этапа ко второму. Этот переход дается крайне непросто, так как требует пересмотра ценностей руководством предприятия.

Резонный вопрос: зачем развиваться, ведь и так "все хорошо"?

Внешняя причина: на наш рынок приходят бизнесмены из центра. Приходят со своими технологиями, стандартами управления, и корпоративной культурой и т.д. - все это на порядок отличается от наших. Поэтому есть опасность, что в один не очень прекрасный день местные бизнесмены могут прийти в пустые офисы.

Внутренняя причина: вы можете не замечать, что стандарты работы изменились, но ваши сотрудники будут всегда сравнивать и искать "а где лучше?" Если же более четырех лет нет никаких изменений, то это симптом, что фирма застыла, и, в сравнении с другими, деградирует. Другие симптомы: устойчивое падение объема продаж без "объективных" причин, уход наиболее активных сотрудников, отрицательное мнение о руководстве в коллективе и обществе;

Общее для всех организаций:

- Стремление к цели - удовлетворение нужд потребителей путём преобразования ресурсов.

- Зависимость от внешней среды (экономические условия, потребители, ресурсы, законы, конкуренты, система общественных ценностей, технологии).

- Горизонтальное (потоковое) разделение труда.

- Вертикальное (уровневое) разделение труда.

Ресурсы, которыми располагает организация, состоят из:

- персонала и его квалификации,

- финансов, оборудования, рабочей среды, инфраструктуры;

- информации, средств обслуживания, технологий, методов работы, и т.п.

- информационной среды существования предприятия;

Необходимость управления организаций состоит в координации работ!

Взаимоотношения в организации подчинены согласованному стремлению к общей цели.

У организаций собственная первичная цель - экономическая устойчивое получение/увеличение прибыли. Но этого уже недостаточно и даже крайне мало на современном этапе развития бизнеса.

Освоение стандартов управления - это расширение возможностей организации путём изучения, применения и преумножения мирового опыта достижения экономических целей (ИСО 9000:2000).

1 этап -- стихийное становление (Тусовка)

Работа заполняет все отведенное для нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на выполнение.

<b>Первый закон Паркинсона</b>

Расходы стремятся сравняться с доходами.

<b>Второй закон Паркинсона</b>

Основной мотив (идея) на этом этапе - это "действенное беспокойство": "надо что-то делать"// "надо чем-то заняться" // "Это должно пойти!" // "Дело верное!".

Стихийно формируется вокруг руководителя коллектив, управление, инфраструктура.

Основной ресурс организации на этой стадии - это личные взаимоотношения и личные качества.

Маркетинг стихийный или внешний: "А что сегодня продается? Что дадут то и будем продавать";

Экономический анализ либо отсутствует, либо ситуативный и опаздывает во времени. Ресурсы во времени не распределяются!!!

Смутные и разрозненные представления о миссии организации, политике, целях ее деятельности.

Нет планирования и стратегического планирования: "Да кому оно нужно в такой нестабильной ситуации?!"

Персонал не готовится для повышения в должности, так как нет плана развития и расширения предприятия.

Система мотивации построена только на материальном стимулировании и привилегиях для близких к руководству людей.

Время работы не ценится (не является собственностью фирмы) - поэтому низкая интенсивность труда отсюда много задушевных бесед и перекуров.

Система внутрифирменной коммуникации не налажена, система обратной связи с партнерами и клиентами хаотичная. Взаимоотношения с партнерами//клиентами по типу "кто кого" (силовые).

Нет четкой системы принятия решений и делегирования полномочий (в конечном счет все решает руководитель, который из-за перегруженности рутиной не может заниматься развитием). Решения принимаются непомерно долго.

Нередко приближенность значит больше чем профессионализм.

Нет системы коллективного принятия решений. Не используются ресурсы профессионализма персонала. Нередко неблагоприятная рабочая среда.

Соотношение людей (количества) и объема работы не в пользу работы.

NB! Если руководитель решает все сам: надо остановиться и подумать а все ли одинаково важно и избавиться от второстепенных дел.

!!!Если уборщица может выгнать персонал во время рабочего дня, чтобы помыть полы, то рабочее время обесценивается. Если рабочий день ненормированный, то в чем причина? Почему люди сидят после окончания рабочего дня (вопрос профессионализма, планирования и организованного безделья).

Если все приходится делать самому, то может, стоит выплатить всю зарплату себе любимому? А может быть, Вы делаете не свою работу, а свои должностные обязанности выполнять не желаете? Если Вам кажется, что только Вы можете написать текст рекламы, то будет честнее устроиться рекламным менеджером, а на роль директора взять профессионала.

Согласно закону исходных данных Спенсера "идеальный" руководитель действует в абсолютном неведении.

Для наемного персонала эта стадия развития фирмы - безмятежное состояние безответственности и умственного безделья. Много чаепитий, сплетен, перекуров, разговоров не по теме. Через некоторое время сотрудники тупеют и превращаются в убежденных лентяев.

Для руководства постоянные авралы и "запарки", претензии клиентов и нелады с поставщиками. Это работа без выходных и праздников, круговерть всяческих встреч - из них более половины пустых и никчемных. Это вникание во все мелочи и перехват управления в этих мелочах. Это постоянное напряжение, скачки давления, гнев на подчиненных и всякие другие признаки чувства собственной важности. При этом нередко руководителю непонятно, что же надо делать с персоналом, чтобы он начал нормально работать.

Для людей активных путы на руках и постоянный дискомфорт в работе, невозможность реализовать свой профессионализм.

Эффективность работы персонала резко колеблется от 30% (максимум), до 10% в среднем и даже до нуля.

Два пути из этого состояния: либо "Тусовка" постепенно превращается в "болото", либо происходит переход к стандартизации.

Из коллектива уходят самые активные, те, кто "горит работой" и "болеют за дело", независимо от того, нравится это руководителю или нет; остаются послушные, покорные и слабые: те, кому некуда идти в силу низкого профессионализма или его отсутствия;

Резко обозначаются лагеря приближенных и остальных, среди которых ищут виноватых; деловые отношения все больше подменяются личными.

Процветают интриги и закулисная борьба, доносительство и наушничество;

Для работника: интенсивный и результативный труд в благоприятных условиях и с мотивацией, которая понятна в критериях оценки и убедительна для сотрудника;

Для руководителя: тактическое и стратегическое управление организацией в соответствие с миссией, политикой и целями. Планомерное и предсказуемое развитие бизнеса;

Для управленцев: грамотное делегирование полномочий, легкое управление, интересная работа, развитие;

Для потребителей (клиентов): повышение качества сервиса, выгодное и приятное сотрудничество, взаимовыгодные проекты.

ОТЛАЖЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ ИСКЛЮЧЕНИЕ ОШИБОК В РАБОТЕ

ИЗВЕСТНО:

- в каком подразделении,

- в какой ситуации,

- кем, когда, где,

- какое действие должно быть сделано,

- как это должно быть сделано,

- какие материалы, документы, оборудование должны быть использованы,

- каким образом это должно быть протоколировано и зарегистрировано.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ СЕРТИФИЦИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОТ "ТУСОВОЧНОЙ?"

Здесь РЕАЛИЗОВАНО ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ

1. Ориентация на нужды и требования заказчика и потребителя (и остальные заинтересованные стороны).

2. Лидерство руководства: определение целей, задач, процессов, планов и ресурсов для организационных изменений.

3. Вовлечение сотрудников в деятельность по повышению доходов (прибыли) организации (вовлеченность в среднем 30%).

4. Процессный подход + Системный подход к управлению;

5. Вклад в местное сообщество и забота о репутации своей фирмы и бизнеса в целом;

6. Непрерывное совершенствование.

7. Конструктивный подход к принятию решений (а не только по вдохновению).

8. Взаимодействие с поставщиками (партнёрами): "Вместе делаем одно дело!".

2. Реализована ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА:

- постоянно и профессионально выявляются нужды и ожидания потребителей;

- определены миссия и цели организации;

- провозглашена политика в области качества;

- ведётся планирование развития предприятия;

- налажено управление документацией;

- ведётся анализ эффективности системы управления.

3. Осуществляется УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

- ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛЯЕТСЯ РАЗВИТИЮ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ: (назначение, постоянное обучение, поддержание компетентности и аттестация управленческого персонала);

- постоянно анализируется информация о состоянии рынка;

- гибко изменяется структура управления;

- создана благоприятная рабочая среда.

4. Также и УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНИМИ И ВНУТРЕННИМИ ПРОЦЕССАМИ:

- ДЕТАЛЬНО РАЗРАБОТАНЫ ПРОЦЕССЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ: (определение требований потребителей, анализ способности выполнить конкретные требования); налажено устойчивое взаимодействие с потребителями.

- постоянно разрабатываются новые направления деятельности;

- детально разработан процесс управления закупками;

- работы ведутся только с надёжными поставщиками и партнёрами;

- организованы процессы: перемещения, упаковки, хранения, консервации и поставки продукции;

- налажено обслуживание потребителей и их представителей

5. Осуществляется управление восприятием фирмы обществом:

- формирование и управление общественным мнением, создание и управление репутацией;

6. ОЦЕНКА, АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЕ:

- ГЛАВНОЕ ВНИМАНИЕ РУКОВОДСТВА СОСРЕДОТОЧЕНО НА СИСТЕМАТИЧЕСКОЙ ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ (оценка удовлетворенности потребителей, внутренний аудит, оценка управленческих и производственных процессов, оценка продукции);

- освоены и применяются статистические техники принятия управленческих решений;

- налажена система корректирующих и предупреждающих действий для постоянного совершенствования деятельности предприятия.

Примечание: в Волгограде есть, по крайней мере, две организации, которые могут решать вопросы стратегического планирования и окажут помощь в определении миссии организации: 1) АНО "КЦ "Волгаконсалт", 2) Региональный центр качества при Волгоградской торгово-промышленной палате.

1. Внутренние (оцениваются самим предприятием):

1.1. Развитие системы управления качеством.

1.2. Освоение новых технологий.

1.3. Поддержка высококвалифицированных кадров.

1.4. Разработка новой продукции.

1.5. Защита интеллектуальной собственности фирмы.

1.6. Совершенствование организационной структуры фирмы.

2. Внешние (оцениваются целевыми группами)

2.1. Сокращение сроков выхода с новой продукцией на рынок.

2.2. Обслуживание заказчика.

2.3. Освоение зарубежных рынков.

2.4. Кооперация с субподрядчиками.

2.5. Объединение предпринимателей для создания влиятельного органа управления общественным мнением;

2.6. Вклад в местное сообщество: активное участие в общественном самоуправлении и создание положительной репутации предприятия.

Путь бизнесмена в России не из легких.

Только обыватель может думать, что деньги гребутся лопатой и без всякого труда. Зная ценность своего труда, очень важно донести идею этой ценности до общества, в котором мы живем. Сейчас начала складываться для этого благоприятная ситуация. Но пока каждый делает это в одиночку, заботясь о репутации своей фирмы отдельно от всех остальных, отдельно от бизнеса. А общий фон остается отрицательным.

Не хватает объединения самих бизнесменов во влиятельную общественную организацию. Не-бизнесменам не хватает осведомленности о реальном вкладе каждого предпринимателя в жизнь местного сообщества, о вкладе всего бизнеса в жизнь общества. Мало специализированных изданий, а спонтанно появляющиеся публикации в СМИ погоды не делают. Пора создавать программу влияния бизнеса на общественное мнение в целом.

Пора объединяться! Все в ваших руках!

Открытые вопросы

Объединяться?

Как?

Во что?

Каковы формы объединения и управления таким объединением?

Что это даст предпринимателям?

Почему это нужно успеть сделать раньше конкурента?

На эти и другие вопросы Вам ответит Новиков Александр Владимирович по тел. 38-56-51.

38-56-51, e-mail: [email protected]

Зайцев Александр Григорьевич.

Генеральный директор АНО "Консалтинговый центр "Волгаконсалт", преподаватель менеджмента качества. Контактный телефон: 8-903-371-93-05, e-mail: [email protected]